海医附院副院长  郝新宝

 

    2009年7月9日下午天气炎热，海南省人民医院的会议大厅里却座无虚席，广东省高州市人民医院钟焕清院长的报告会正在举行，题目是“建立患者－医院－政府共赢机制----切实让群众看好病看得起病”。演讲内容精彩，听众反应热烈纷纷提问。报告会由海南省卫生厅主办，省内各医院的骨干悉数前来参加。

 

    高州市位于广东省西南部，现有人口160万，2009年实现生产总值242亿元。高州市人民医院为二级甲等医院标准，被评为"全国百佳医院"。与珠三角地区相比，高州市的经济发展水平相差悬殊，但高州市人民医院却取得了令人瞩目的成绩。先来看一组数字。该院现有职工1300余人，展开床位2360张，2009年出院病人6.06万，手术病人1.76万，门诊病人78.67万，总收入4.8亿元。用钟院长的话说，通过“医院文化教育、技术人才培养、医疗成本控制、星级服务管理、监督落实制度”五大方面的创新，医院实现了病人满意、政府满意、医院可持续发展的“三赢”目标，多次获得广东省和中央领导的表扬，并被树立为学习的典型。

 

    与高州市人民医院相比，我们海医附院为海南省唯一的三级甲等附属医院，除了承担医疗任务外，还有大量的教学和科研工作需要完成。近些年来，随着海南医学院“三步走”发展战略的实施和养生保健特色的推进，在全体职工的共同努力下，海医附院无论在人才队伍建设、医疗水平的提高和医疗收入的增长方面都取得了长足发展。然而不容回避的是，在医药卫生体制改革日趋深入的大环境下，其他医院也在快速发展，市场竞争逐渐加剧，我们面临着很大的挑战，高州市人民医院的发展经验值得我们借鉴。

 

 

    床位数与职工人数之比是衡量医院工作效率的重要指标，一般医院职工数都会多于床位数，但高州市人民医院的床位为2360张，但职工人数却比床位少，只有1300人左右（如图一所示）。因为教学医院需完成教学任务，其人员配备较一般单纯提供医疗服务的医院要增加一定的比例，因此从临床收治角度计算工作效率相对低一些。然而即使与同类县级医院比较，高州市人民医院的床位数与职工人数的比例也高得多，达到了惊人的1.82，而海医附院只有0.48（如图二所示）。这表明高州人民医院每个职工承担1.82张床的收治任务，而海医附院每个职工只承担0.48张床的收治（当然我们还要承担教学工作）。

 

    床位与职工比例是静态的资源配置指标，实际的工作效率取决于收治病人的能力。从住院病人数、手术病人数及门诊病人数这三个指标来看，高州市人民医院的人均水平都超过我院（图三、图四），表明他们的病人流非常充沛，相应地可以推测他们将创造较高的现金流和盈利能力。

 

                                        

 

 

    工作效率是外在表现，探究他们如何取得如此高的工作效率，就需要从内部管理上寻找答案。从钟院长的演讲中我们发现，高州市人民医院建立了完善有效的人力资源管理体制和激励机制，概括为“严入活用，只唯德能，评聘分开，能上能下，能进能出，让想做事的有机会、能做事的有舞台、做成事的有地位”，其中关键在于实现了“能上能下”和“能进能出”人才流动机制。

 

     以此为基础，配合绩效考核和年薪制，使医疗骨干的收入，与经济发达的珠三角地区同行的收入相当，他们逐渐打造出一支稳定高效的技术队伍，不但完成了同级医院无法望其项背的临床工作量，而且在优势学科中不断取得技术突破，成了远近闻名的医疗机构，源源不断的患者来自全国各地，甚至其他国家。

 

     人力资源管理的效果反映在收入上，高州市人民医院2009年总收入4.8亿元，而我院收入3.5亿元，是我院的137%。但从床均收入看，高州市人民医院年床均创收20.34万元，而我院是54.62万元，仅为我院的37%左右（图五），说明他们收费水平低（图六），固定资产收益率并不高。

 

     与床均创收能力相反，高州市人民医院每位职工的年人均创收能力达到36.92万元，而我院是26.43万元，为我院的140%（图五），与其较高的工作效率相一致。这组数据说明，高州市人民医院的发展并非主要来自硬件建设和固定资产投入，而是其人力资源管理体制和激励机制有效地激发了职工的主观能动性，为医院创造出超常价值。

 

 

    高州市人民医院建筑面积23万平方米，资产总值8.5亿元，三栋19层的病房大楼和江边专家村的建设均来自于医院自筹资金。据介绍医疗骨干的年收入达到珠三角的平均水平，在专家村无偿为医疗骨干提供150-200平方米的住房，可见其人力资源的成本并不低。这些钱来自哪里呢？秘密在于他们的成本核算体系和较高的盈利能力。在其总收入中，药品比例仅占35%，而我院占48%。保守估计其净利润率至少达到9%，则其2009年纯利润收入4300万元。

 

    医院追求盈利能力如果仅从提高单次诊疗和住院收入上想办法，可能很快会陷入政策和技术层面的夹击中。医药卫生体制改革正在快速推进，目标是“为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”。现有的医疗保险付费制度下，医院的议价能力较弱，次均收入的增长已经碰到天花板，作为公立医院的主要服务内容和收入来源只能走群众路线，一般消费品领域的发展道路值得借鉴。

 

    相反，内部成本核算的不完善一直被认为是公立医院的短板，从而具有很大的挖掘潜力。高州市人民医院的成本核算体系使其具备了良好的盈利能力，而北大三院在国内率先启动ERP管理体系，在更高层次上为我们指示了未来的发展方向。